StrategiCa
Questo schema lo chiamarono «Picasso» alcuni colleghi, il giorno in cui lo disegnai la prima volta: sostenevano fosse incomprensibile. A me pare lineare. È la mappa di quello che succede ai costi dentro un’azienda, dal momento in cui entrano al momento in cui escono, incorporati in un prodotto venduto.
Il modo più semplice per leggerlo è pensare ai costi come acqua: entrano dal contatto con terze economie, vengono intubati dal piano dei conti secondo la loro natura, transitano su bacini di raccolta che sono i centri di costo, e da lì continuano a fluire fino al prodotto. La contabilità analitica e industriale non è altro che questo impianto idraulico.
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FASE 1 · L’impianto — anagrafiche e regole
Prima di tutto si decide la struttura delle registrazioni: quali informazioni accompagnano ogni scrittura contabile. Conto, centro di costo, commessa, prodotto, book. È la decisione più noiosa e la più irreversibile: se un dato non è previsto come segmento, non lo analizzerai mai.
Classifica i costi secondo la loro natura: materiali, personale, manutenzioni, energia, servizi. Sono i tubi che portano l’acqua dentro l’azienda. Un piano dei conti costruito per il solo bilancio civilistico, qui, non serve a niente.
Il diagramma dei CDC e dei centri di ricavo: ausiliari (91xx), industriali (90xx), di struttura (92xx). Sono i bacini dove i costi si raccolgono prima di ripartire verso il prodotto. La numerazione non è estetica: serve a sapere, guardando un codice, che tipo di ribaltamento subirà.
Quali costi vanno dritti sul prodotto — materia prima, lavorazioni esterne, trasporti d’acquisto, handling — e quali invece transitano prima dai centri di costo. Il trasporto della materia prima va assorbito subito: quella materia non vale la sola merce, vale merce più viaggio.
FASE 2 · Il flusso — i costi si muovono
Ogni costo atterra sul centro che l’ha generato, seguendo l’organigramma: direzione, stabilimento, reparti, servizi. Qui si scopre in fretta se l’organigramma disegnato sulla carta somiglia a quello che succede davvero.
I centri ausiliari scaricano i loro costi su quelli industriali usando driver di attività: è l’Activity Based Costing. Poi, per ogni centro industriale, i costi annui divisi per le sue ore danno la rata oraria. Attenzione al denominatore: ore disponibili, non ore teoriche.
Il ciclo di lavoro moltiplica i tempi per le rate, fase dopo fase. La materia prima diventa semilavorato e poi prodotto finito, e a ogni passaggio si carica del costo intervenuto fino a quel momento. In qualunque istante devi saper dire quanto vale un pezzo fermo in mezzo al reparto.
Il risultato è una scheda modulare: materiali, lavorazioni, attrezzaggi e scarti tenuti separati; costi diretti, allocati e ribaltati distinti fra loro. Un costo che arriva come numero unico non si può discutere. Uno che arriva a righe, sì.
FASE 3 · Il risultato — dal costo al prezzo
Spese generali, amministrative e commerciali: i conti 92xx. Non passano dalla produzione e non sporcano le rate orarie, ma vanno comunque recuperati. Tenerli fuori dal costo industriale è corretto; dimenticarseli è un altro discorso.
Si aggiungono al costo industriale, possibilmente con criteri di Activity Based Costing e non con una percentuale piatta sul fatturato. La percentuale piatta fa una cosa sola: fa sembrare economici i prodotti che assorbono più struttura.
Provvigioni, trasporti di vendita, imballi speciali. Costi che dipendono da chi compra, non da cosa si produce. Vanno tenuti in una colonna loro, altrimenti due clienti che comprano lo stesso prodotto sembrano avere lo stesso margine. E non ce l’hanno.
Sopra il costo pieno si aggiunge un margine che deve coprire almeno il costo del capitale, proprio o di terzi, reale o figurativo (WACC + EVA). Solo a questo punto si arriva al prezzo di vendita. Prima è tutta contabilità; da qui in poi è mestiere.
Tutto il flusso va costruito due volte: a preventivo, come budget e come costo standard, e a consuntivo. La differenza fra i due si chiama varianza, ed è lì che sta il controllo di gestione: non nel numero in sé, ma nello scarto fra quello che avevi previsto e quello che è successo.